Vijay Govindarajan, professor de gestão na Dartmouth College, analisa como os mais bem sucedidos líderes fazer isso em seu estudo "The Emotionally Bonded Organização: Porque Emocional Infra-estrutura e Assuntos Como Líderes Can Build It." (It has yet to be published.) (Ela ainda tem de ser publicado.)
Forbes: O que é a infra-estrutura emocional?
Govindarajan: É um estilo de liderança que faz trabalhadores sentem um tal grau de paixão que eles querem fazer sacrifícios pessoais para o bem da sociedade. Nós tivemos a idéia de infra-estrutura emocional das famílias. É uma instituição que tem sobrevivido ao longo do tempo.
Como os líderes criá-la?
Primeiro é a liderança da proximidade com o pessoal. Assim que a empresa cresça para além de uma certa dimensão, os líderes não podem ser totalmente acessível. Mas, através das suas acções, os líderes podem criar um sentimento de proximidade. Não estou a falar de CEOs reunião com o pessoal quando querem cumprir. É quando a equipe precisa.
Um bom exemplo disso é a forma como o CEO da eBay, Meg Whitman, manuseado uma falta de luz na Califórnia, onde a empresa está baseada. Durante 13 dias, ela permaneceu no escritório 24 / 7. Ela dormia em um berço e ela comeu todas as refeições lá até que tudo foi restaurado. Ela não corrigir as linhas de energia, mas o seu ato foi simbólico.
Um bom exemplo é o tractor empresa Deere & Co. 's ouro chave programa. No dia em que o tractor será montado, a empresa convida o agricultor que colocou a fim de a fábrica, juntamente com a sua família inteira. Eles são recebidos por um funcionário aposentado, que anda-los através da fábrica e mostra os últimos retoques, com vista à sua tractor. Depois que o tractor estiver terminado, eles dão-lhes uma chave ouro, eo agricultor usa-lo para iniciar o tractor. É um poderoso cena para os trabalhadores. Eles não podem ajudar, mas sinto uma sensação de orgulho.
Em seguida está a criar oportunidades através da adversidade. Southwest Airlines é um bom exemplo. Após 9 / 11, o sector dos transportes aéreos estava em tumulto e 120000 trabalhadores foram estabelecidas fora. S Southwest não estabelecem qualquer pessoa fora, embora, também foram afetados. O executivo equipa deu-se seu salário até que os lucros voltavam. A empresa continuou a fazer a contribuição para o plano de pensões empregado. Entretanto, o serviço ao cliente representantes foram bombardeados com chamadas. A tripulação reforçada e ajudou-os fora porque estavam sobrecarregados. Ela valeu a pena. Eles são rentáveis e fazendo bem. Não se trata de um acidente.
O mais difícil é para entrar em uma instituição, o mais emocionalmente ligado estiver. Se ele é muito fácil de entrar em uma instituição, o que é mais fácil para sair. Quando Nucor Corp 's South Carolina instalação necessários para contratar oito pessoas, que colocou um anúncio dizendo que iriam tomar aplicações em 8:30 am num sábado de manhã. Quando a equipe chegou a conduzir entrevistas, houve mais de 1200 pessoas alinhados fora da planta. Gestores não podia sequer entrar na construção, de modo a que chamou a polícia local a pedir ajuda. O policial disse-lhes direito sobre ele não podia enviar ninguém porque havia três agentes da polícia houver solicitação de empregos.
Em corporações, o maior-ups ir para grandes comprimentos de manter as coisas em segredo. Empregados, em muitos casos, não são informados sobre finanças. CEOs e outros gerentes devem manter os seus trabalhadores informados, tanto quanto possível, de modo a que eles se sentem como parte de algo.
Quando há um problema no local de trabalho, os empregados tendem a ir ao seu patrão, se eles querem um problema resolvido. . Os canais formais têm uma capacidade finita. Além disso, subalternos podem não se sentir confortável dizendo o patrão sobre um assunto. General Motors incentiva os seus empregados para formar redes de afinidade. Estes são os grupos de empregados que têm coisas em comum, como um grupo ou grupos de trabalho Asian American pais grupo.
Valores. Eles devem mostrar que a empresa é mais do que ganhar dinheiro, e eles devem ser praticado.
Por exemplo, no início dos anos 80 Tylenol enfrentaram uma crise porque seis pessoas morreram após alguém em Chicago mexer com os comprimidos. Foi claramente estabelecido que a Johnson & Johnson não possuem qualquer responsabilidade legal - eles foram a vítima. Mas eles queriam fazer a coisa certa para seus clientes. Portanto, J & J desistiu Tylenol de todos os E.U. no mercado, embora claramente estabelecido que a adulteração só ocorreu em uma farmácia. Levou vários meses para se chegar a uma tampa à prova de falsificação, e que gastou US $ 100 milhões entre tomando os itens fora da prateleira e projetar a tampa. Os concorrentes beneficiado por receber todos de Tylenol da empresa. Mas J & J pretendia mostrar que eles estão a sério os seus valores. Contraste com a forma como este de hoje as empresas farmacêuticas lidar com uma crise. Quando Merck tratada com problemas com Vioxx eles trouxeram seus advogados para combater os casos, em vez de examinar a forma como o problema aconteceu no primeiro lugar.
Visão. Ela cria elevar emocional. Pense a longo prazo e, em seguida, vendo o que temos que fazer hoje para trazer a visão. Recebemos uplifted quando queremos fazer o impossível. Pense JFK dizendo nós iremos colocar um homem na lua. Esta é uma grande visão, porque criou paixão. Recebemos uplifted quando queremos fazer grandes coisas. É incêndios-se as tropas.
Porque é que isto acontece tantas vezes lá fora?
A maioria dos executivos são desconfortáveis levando emoções. Mas é preciso criar um sentimento de pertença no local de trabalho, uma vez que a maioria de nós gastar tanto tempo, como fazemos em casa. Desejo o mesmo significado no trabalho que tenho em casa.
Texto auto-traduzido pelo Google e transcrito na íntegra.
Fonte: Revista Forbes - EUA
